Модель опеки

Модель опеки

Министерство социального развития, опеки и попечительства Иркутской области

В Иркутской области проживает более 230 000 инвалидов, что составляет 9,9% от всего населения региона. При этом имеют ограничения передвижения в связи с нарушениями опорно-двигательного аппарата – более 20 000 чел., в т.ч. передвигаются на колясках более 5 500 чел., имеют ограничения по зрению – более 8 000 чел., глухие и слабослышащие – более 2 000 чел. Около 13 000 детей имеют категорию «ребенок-инвалид», что составляет 2,4% от всего детского населения области. Ежегодно проводится порядка 8 тысяч освидетельствований лиц до 18 лет. Число детей, которым категория «ребенок-инвалид» устанавливается впервые, колеблется от 1 300 до 1 500 человек. При очередных переосвидетельствованиях около 5 тысяч детей признаются инвалидами.

Целью методических рекомендаций является разработка унифицированного алгоритма действий руководителей, специалистов по социальной работе, социальных и других работников КЦСОН в рамках комплексного интеграционного социального сопровождения людей с инвалидностью и членов их семей.

Анализ работы с семьями, имеющими в своем составе инвалидов, показывает высокую потребность в настоящее время полноценной системы комплексного интеграционного социального сопровождения людей с инвалидностью и членов их семей.

Чтобы правильно сформировать индивидуальную программу реабилитации (абилитации), план комплексного интеграционного социального сопровождения инвалида, ребенка-инвалида, лиц с ограниченными возможностями здоровья и членов их семей необходима, в том числе информация об организациях, оказывающих услуги инвалидам во всех сферах жизнедеятельности. Министерством социального развития, опеки и попечительства Иркутской области совместно с областным государственным бюджетным учреждением дополнительного профессионального образования «Учебно-методический центр развития социального обслуживания» и комплексными центрами социального обслуживания населения области разработана информационная «Карта реабилитации (абилитации) Иркутской области». Этот сервис позволяет специалистам, работающим с инвалидами, а также самим инвалидам и членам их семей найти возможности для реализации своих жизненных потребностей и потенциала по различным направлениям: социальное обслуживание, образование, здравоохранение, культура, физическая культура и спорт, занятость, некоммерческие, общественные организации и др.

Методические рекомендации по организации комплексного интеграционного социального сопровождения семей, имеющих в своем составе инвалидов, для комплексных центров социального обслуживания населения Иркутской области

Для удобства поиска необходимой информации Карта сформирована в разрезе муниципальных образований Иркутской области и видов экономической деятельности с указанием конкретных услуг, контактов, режима работы и будет постоянно пополняться. Если Вы знаете другие организации, которые могли бы войти в «Карту реабилитации (абилитации)», либо в случае изменения информации просим информацию направлять в Учебно-методический центр по адресу: [email protected]

Правовые основы социального сопровождения установлены Федеральным законом от 28 декабря 2013 года № 442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации». Однако, решение вопросов комплексного сопровождения людей с инвалидностью и членов их семей лежит не только в плоскости данного Федерального закона. Это целый ряд законодательных и иных нормативных правовых актов, регулирующих, в том числе порядок организации межведомственного взаимодействия при осуществлении социального сопровождения.

В целях выработки единых подходов к социальному сопровождению людей с инвалидностью и ограниченными возможностями здоровья в Иркутской области, начиная с 2016 года, реализуется Модель сопровождения людей с инвалидностью и членов их семей путем формирования доступной среды и толерантного отношения жителей региона к проблемам людей с инвалидностью. Модель разработана областным государственным бюджетным учреждением дополнительного профессионального образования «Учебно-методический центр развития социального обслуживания» по поручению министерства социального развития, опеки и попечительства Иркутской области. Основная задача систематизировать работу с инвалидами и лицами с ограниченными возможностями здоровья в соответствии с изменениями законодательства, определить алгоритм реализации мероприятий реабилитации (абилитации), обобщить основные формы, методы, технологии и социальные практики, применяемые специалистами, а также предложить и апробировать новые направления работы.

Технология интеграционного сопровождения инвалидов в условиях комплексного центра социального обслуживания населения (инновационная технология социального сопровождения людей с инвалидностью)

Новая модель работы органов опеки и попечительства и социальных служб со случаями нарушений прав ребенка

Для решения поставленных перед ними задач, органам опеки и попечительства необходимо выполнять управленческие функции и одновременно организовывать практическую деятельность по защите прав детей, профилактике сиротства, семейному устройству. В связи с этим федеральным законом «Об опеке и попечительстве» предусмотрен механизм взаимодействия органов опеки и попечительства с другими органами исполнительной власти субъекта Российской Федерации, органами местного самоуправления и территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, образовательными организациями, медицинскими организациями, организациями, оказывающими социальные услуги, или иными организациями, а также механизм передачи организациям определенных полномочий 11 . Это позволяет делегировать профессиональную работу учреждениям соответствующего профиля через механизм конкурсного заказа услуг. Таким образом, при управлении деятельностью по защите прав детей используются два механизма: передача полномочий на выполнение определенных видов работ и покупка услуг (рис. 5).

Специалисты служб, осуществляющие деятельность по защите прав ребенка

Рис. 4. Организация контроля деятельности по защите прав детей

10 В понятие «жестокое обращение с ребенком» входит насилие по отношению к ребенку и небрежение основными потребностями ребенка.

12 См. Федеральный закон от 29 декабря 2006 года № 258-ФЗ.

Важным механизмом развития профилактической направленности работы социальных служб выступает совершенствование используемых показателей эффективности их деятельности. Применяемые в настоящее время показатели и индикаторы не дают представления о степени решения проблем клиентов, отображают процессы, а не результаты помощи. Для анализа успешности деятельности по социальному обслуживанию семьи и детей необходимо установить критерии, фиксирующие изменения в положении детей и семей, находящихся в социально опасном положении и в трудной жизненной ситуации. Можно предложить следующие основные критерии 14 :

При создании учреждений для семьи и детей по работе с семьями в организацию их деятельности был перенесен способ работы с пожилыми и инвалидами, практиковавшийся в социальном обслуживании. Но то, что давало прекрасные результаты для этих групп, не может дать результата с семьей. Семья – сложно устроенная система, а не механическое скопление взрослых и детей. Чтобы получить изменения в семейной системе, необходимо организовать получение услуг как реабилитационный процесс. Этот процесс будет включать в себя не только оказание семье набора отдельных услуг, но и действия, обуславливающие эффективность этих услуг. Эти действия не менее важны, чем само оказание услуг, потому что именно от них зависит результат – изменения в семье. Технология «работа со случаем» позволяет выстроить работу с семьей как единый реабилитационный процесс, в первую очередь за счет введения института «кураторов случая». Куратор организует работу с семьей и ребенком как единый процесс, следит за своевременным получением семьей услуг, устанавливает с семьей помогающие отношения, проводит мероприятия по повышению доступности услуг для семьи, проводит оценку результатов и т.п.

Рис. 6. Категоризация семей по величине реабилитационного потенциала

9 Такую возможность предоставляет Федеральный закон «Об опеке и попечительстве» от 24 апреля 2008 г., № 48-ФЗ, ст. 8 п. 2

Модель опеки

Когда описанные признаки опеки налицо в полном составе, единственно действенным средством против нее является хирургическое удаление. Путем увольнения отдельных людей или целых департаментов, если процесс это позволяет. При частичном увольнении нужно менять не менее 50% людей. Вводя в дело нормальных сотрудников (особенно молодых), нужно выбирать обладателей холерического темперамента, если это допускает профессия. Если не позволяет социальный контроль то просто самых жестких, неуживчивых и стервозных. Иначе оставшаяся опека отформатирует людей, подменит понятия и самовосстановится.

В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал – рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. – масса.

Индивидуальное и коллективное манипулирование облегчает третий элемент психологических игр социальный контроль социальный контроль. Отвратительный, с точки зрения свободного человека, он объединяет слежку со стукачеством не только наверх, но и во всех прочих измерениях. Все знают друг о друге все до мелочей и потому в нужный момент могут дернуть за чувствительную ниточку. Люди следят, доносят и подставляют друг друга, чтобы не нарушить монолитность среды. Ведь с нормальным лидером опека может бороться только в сплоченном таким образом коллективе. В этой вязкой массе гаснет и тонет вся энергия лидера.

Слабая HR–служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека – проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя – проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания – терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

Наиболее тяжелый инструмент, который использует толпа, социальный контроль угроза бойкота, остракизм: «Если не будешь повиноваться, мы тебя выкинем». Наиболее травматичен остракизм для слабых людей, сохраняющих рудиментарную детскую потребность в принадлежности к толпе, а также для тех, кто ценит коллектив не за человеческие достоинства, а просто как массу, к которой также принадлежит, потому что сам тоже неполноценен. На нормальных, сильных людей вся эта грязь не действует, но высасывает силы, отнимает смысл работы и не дает нормально служить делу.

Если вы не первое и не второе лицо, на частном уровне с опекой можно бороться двумя способами. Во-первых, это игра «тиран» – демонстрация характера тираннозавра с полной непредсказуемостью и чудовищным уровнем агрессивности. Задача – раздавить опеку, быть настолько неожиданным и в самой гнусной форме злобным до тех пор, пока люди не начнут банально шарахаться в сторону и узнавать друг у друга по утрам, в каком вы сегодня настроении. В определенный момент вы почувствуете, что они снимут свои маски и впервые начнут слушать и слышать.

Вторым типом манипулирования являются групповые психологические позиционные игры. В игре есть разные кланы и позиции, крайне важно, кто, что, кому и как сказал, как посмотрел, вздохнул и повернулся. Люди буквально живут этой игрой, подменяя ею рабочий процесс. Ценность человека в таких системах определяется не значимостью в работе, а его игровой компетенцией. Среди этих игр особенно вредоносны те, которые меняют принятие решений на бессмысленное времяпрепровождение.

Борьба с опекой. В любом случае руководитель должен начать санацию с себя. «Не перекашиваю ли я систему в сторону слабых? Не слишком ли комфортные условия создаю сотрудникам, чтобы они могли ничего не делать и получать за это деньги? Есть ли у меня контролирующие системы, которые наблюдают за результатом (а не за процессом) труда? Не приношу ли в бизнес–процесс функции государственного соцобеспечения?».

Модели организационного поведения

Вывод: в настоящее время признается, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели — большие человеческие издержки. Если посмотреть на нее с точки зрения использования человеческого потенциала, оценить уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, инициативы, степень опоры на их внутренние стимулы, то легко обнаруживается, что здесь все эти факторы игнорируются. Из всех мыслимых человеческих ресурсов в полном объеме используется лишь ресурс руководителя (его время, здоровье, мотивация и пр.). Правда, отдельные подчиненные все же демонстрируют более высокие показатели в силу каких-то внутренних мотивов (например, испытывают симпатию к руководителю, видя в нем «прирожденного лидера»). Но в целом отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда — агрессию по отношению к руководству. Эта модель не плоха и не хороша, а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя — сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования (банк).

4. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова — М.: ЗЕРЦАЛО, 1999г.

Для использования ментального потенциала работников в компании возникают классические коллегиальные формы — большие советы, фокус — группы и т. п. У людей образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке — о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут выполнить задачи — это центральный изъян матричной системы. Естественно, по какому-то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

В компании, где долго существовала коллегиальная модель, практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем — у людей моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно. Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью. Коллегиальную модель можно увидеть также во многих научно-исследовательских институтах.


Комментарии запрещены.